济宁发展公司以“大运营”体系建设为总抓手，以“中心制”扁平化管理体系改革为切入点，全面激活功能集约、资源集中、优势集聚和质效集成的“四集效应”，深入推动“管理规范提升年”活动落实见效，进一步增强企业发展后劲活力。

功能集约，主营板块实现新聚合。济宁发展公司坚持集中管理“一张网”，紧紧锚定主营板块职能定位和发展目标，通过深挖管理赋能、精简层级，在组织架构的功能上形成了新聚合力、新战斗力的“大运营”格局。将公司本部职能部室由9个缩减为7个，把收费运营、工程养护、路网运行三大主业部门设立为直属中心，原收费稽查中心和4个养护中心、4个路管中心分别归直属中心管理。采取“主管辅、大带小”辐射带动方式，将所辖21个收费站中的16个收费站整合为5个收费中心，实现主营业务融合纵向到底、管理规范有效提升、调度直达一线、监管及时到位的良好局面，为圆满完成各项保通保畅工作任务提供了坚实的组织保障。

资源集中，生产要素实现新聚力。济宁发展公司坚持资源统筹“一盘棋”，整合各方资源力量，发挥资源要素的最大化优势，全方位、多途径提高企业生产经营效率。“中心制”改革后，公司适度赋予各中心在主营业务方面的自主生产经营权，突破在机制、人员、业务等方面原有壁垒，最大化合理配置生产要素资源。其中，推动收费运营、路网运行与济微收费中心合署办公，并建立“儒道工坊”情景式主营业务培训中心，实现资源共享力度大、业务协调联动快、学习培训更集中的良好效果。各中心切实发挥资源集中优势作用，围绕管理规范、业务强化等方面内容，今年以来，已组织开展学习交流提升活动50余次，营造出“以强带弱、扶强补弱”良好氛围，进一步提升了员工素质和职业能力。

优势集聚，重点任务实现新突破。济宁发展公司坚持服务全局“一体化”，引导各中心聚焦管理、服务、保障一体化职能部署，集中“优势兵力”攻坚重点业务关键环节。收费稽核、养护巡查、路管清障业务管理层级压减后，公司人员优势、技术优势更加集中，业务调度处置更加灵活有效，高质高效完成主业各项重点任务。公司联合公安跨四省侦破的多车“倒卡”案件，被中国交通运输协会列入全国高速稽核十大典型案例。压茬推进4项养护专项工程，其中在日兰高速创新采用跨区域集中养护模式，仅用时17天，完成传统养护模式120天的工作量。以调度指挥中心为“指挥中枢”，打造“警路企”联动调度模式，圆满完成节假日、重大活动以及雨雪冰冻恶劣天气等保通保畅任务，多次受到地方政府通报表彰。

质效集成，降本增效打开新局面。济宁发展公司坚持质量效率“一条线”，进一步严格标准、规范程序，挖潜增效、降本提质，确保质量、效率、效果真正落实到生产经营中去。实行“中心制”后，公司优化精简各收费中心所辖收费站内设部室数量，将部分内业人员充实到收费、养护、路网一线岗位，有效扩充“前沿阵地”保畅力量。对现有业务管理指标逐项梳理分析，优化合并整理党建、纪检、安全、行政等综合业务，在压减内业资料总量50%的同时，持续提升内业资料整理质量和效率。精简管理队伍配置，进一步实现降本增效。此外，在各中心对应设置党支部，增强党建工作力度，持续提升党建质量。

下一步，济宁发展公司将继续深入落实“六个主题年”活动部署，持续探索优化“中心制”改革新路径，激发内在活力，释放内在潜能，为公司高质量发展赋能增效。